Pourquoi les équipes valent-elles souvent moins que la somme de leurs composantes ?

Article original de Nic Udall, traduit avec la permission de l’auteur.

Le défi de notre époque est d’amener « de la nouveauté dans le monde » – que ce soient des produits, des services, des processus, des stratégies ou des modèles commerciaux innovants. Ceci de manière plus efficace, plus efficiente ou plus élégante. Dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu, c’est notre capacité à créer, à innover et à nous réinventer qui nous permettra de nous différencier et de croître.

Avant d’amener la nouveauté dans le monde, nous devons d’abord devenir plus habiles à exercer notre esprit à la nouveauté – et dans un monde complexe, cela ne peut pas être simplement un effort individuel, il doit surtout être collectif.

Par définition, une nouvelle pensée devait auparavant être inconnue. Ainsi, la création de nouveaux modèles de pensée collective nous oblige à faire un pas commun vers l’inconnu – car la créativité est la danse entre le connu et l’inconnu. C’est donc notre volonté de « ne pas savoir » qui crée un espace pour faire émerger la nouveauté.

Entrer dans l’inconnu et, sans paniquer, s’y attarder suffisamment longtemps pour que le nouveau émerge exige que nous mobilisions d’abord notre propre énergie, puis celle des autres autour de nous. Mais quand il s’agit d’équipes, la plupart des gens ne savent pas comment y parvenir.

Nous faisons à juste titre l’effort d’amener de « grands talents » dans nos équipes. Mais il est malheureusement trop courant que ces équipes, pourtant composées de personnes extrêmement intelligentes et brillantes, deviennent moins que la somme de leurs composantes quand elles se réunissent.

Sur le papier, une équipe peut sembler très forte. Pourtant, dans le monde réel, elle ne s’approche que rarement de son potentiel collectif attendu.

Ceci vous semble familier ?

La différence

Voyons cela d’un peu plus près en commençant par un principe simple : Vous ne pouvez être en relation créative avec une autre personne que lorsque vous êtes tous deux dans votre magie – vos différences. Cela crée à la fois de l’énergie et de la tension. Cette tension est un élément nécessaire au processus de création. Elle se met alors au service d’une mission plus vaste et pleine de sens qui vous engage et passionne tout à la fois.

Cette tension est également le carburant qui vous permet à la fois de dépasser vos idées préconçues, vos compétences et convictions actuelles pour discerner de nouvelles voies plus élégantes et meilleures. Cela se produit dans des éclairs d’intuition créatrice ou d’ouverture progressive vers un nouvel univers de possibilités.

Maintenant, changez d’échelle. Lorsque les équipes établissent des relations créatives à travers la myriade de relations potentielles en leur sein, la magie commence à se produire. Nous commençons à puiser dans une intelligence collective plus large, où de nouveaux modèles de pensée et d’action commencent à émerger. L’équipe devient plus grande que la somme de ses parties.

Cependant, dès qu’un ou plusieurs membres de l’équipe renoncent à leur différence, sont incapables de rester dans leur magie ou se comportent d’une manière qui corrompt l’espace ou prend trop d’espace, alors l’équipe cesse immédiatement de créer une relation créative – et cesse d’être une équipe créative. Au lieu de cela, elle reste coincée dans un monde hautement inefficace et totalement insatisfaisant de pseudo-relations pauvres, incapable de rassembler l’énergie essentielle pour créer, innover et réinventer.

Soit dit en passant, être déconnecté des relations interpersonnelles, ou des relations au sein d’équipes et de fonctions, est la plus grande cause de négativité dans la vie organisationnelle. Faire face à cette négativité peut prendre beaucoup de temps et d’énergie. Lorsque nous nous rappelons de ralentir et de réinvestir dans la construction de relations, la plupart de cette négativité (drame, conflits, commérages, rumeurs, peur, insécurité) s’efface.

Énergies alliées

De nombreuses recherches ont été effectuées sur ce qui rend une équipe hautement productive, performante et créative. Est-ce la bonne combinaison d’introvertis et d’extravertis, d’adeptes et de dirigeants ou de types de personnalités ? Ou s’agit-il davantage de normes de groupe, de règles non écrites, de prises de parole conversationnelles, de sensibilités sociales ?

Les dernières recherches suggèrent que la clé des équipes créatives et des réunions productives est la sécurité psychologique : est-il prudent de prendre la parole, d’exprimer les différences d’opinion, de réfléchir à voix haute, de prendre des risques, de divulguer, d’échouer rapidement, etc. ?

La sécurité psychologique, et la confiance qu’elle permet, est, de par notre expérience, l’un des quatre états d’esprit alliés des équipes créatives qui les aident à concevoir un futur différent.

Les autres états d’esprit sont : l’attrait du problème commun ; la capacité de se promener avec émerveillement dans l’inconnu ensemble ; et la capacité de voir et de travailler avec un schéma afin que vous puissiez vous mouvoir comme une volée d’oiseaux.

Malheureusement, ces états d’esprit alliés sont facilement sapés ou déformés, de telle sorte que les équipes peinent d’abord à établir des relations créatives, ou sortent trop facilement de ces relations, ramenant l’équipe à une valeur inférieure à celle de somme de ses composantes.

Les facteurs de distorsion comprennent la défense, l’indulgence, le drame, la crédulité, la répression, le besoin de contrôler, l’insécurité et la peur. Ce sont tous les outils de l’ego conçus pour nous séparer.

Le défi est que ces distorsions ont été auparavant utilisées comme mécanismes de protection pour nous aider à traverser un monde imprévisible. Elles sont naturelles. Et elles sont en chacun de nous. Pour ces raisons, lorsque nous sommes sous pression, n’importe laquelle ou plusieurs de ces distorsions peuvent prendre le dessus, individuellement et collectivement, et commencer à diriger l’agenda.

Voir la différence comme une menace

Les distorsions sont également beaucoup plus susceptibles de monopoliser l’agenda en équipes et en réunions lorsque la tendance du leader est de prendre de la place plutôt que de l’entretenir.

Les gens se dirigent vers des leaders qui prennent de la place, quand ils sont du même avis et / ou sont doués pour faire de la politique. Ils s’éloignent d’eux quand ils ne se sentent pas vus, appréciés ou entendus, ou ne correspondent pas au point de vue du leader, quand ils ont un point de vue différent. Ces deux postures ont un coût énorme, car en l’absence de différence ou, pire encore, quand on la réprime, notre capacité à créer, innover, réinventer et gérer les risques est également supprimée.

En général, ceci scinde l’équipe en deux : ceux qui approuvent et ceux qui ne disent pas grand-chose.

Malheureusement, parce qu’ils sont au centre et connectés à tout le monde, les dirigeants qui prennent de la place oublient souvent le coût de leur posture. Ils deviennent aveugles au problème du manque d’esprit d’équipe et nient ou détournent une telle conclusion.

Ces dirigeants ont d’autres caractéristiques qui les trahissent. Par exemple, ils s’attendent à ce que vous répondiez au téléphone chaque fois qu’ils vous appellent – vous attendrez probablement la même chose de votre équipe en retour, car il s’agit d’un comportement infectieux. Ils concentrent leur énergie et leur attention sur des programmes réactifs plutôt que stratégiques ; et ils ont du mal à exprimer leurs émotions et leur vulnérabilité. Ils oscillent entre le désir de consensus (pour éviter d’avoir à prendre des décisions) et la prise de décisions en dehors des séances, tout en les prenant au nom de l’équipe. Et, ils choisissent souvent de ne pas corriger un mauvais comportement, ce qui signifie qu’ils le tolèrent subtilement.

Le coût ultime de prendre de la place en tant que leader est que vos collaborateurs commencent à imiter votre comportement – en supprimant la différence, en défendant leur propre position, en présentant des idées préconçues, en régurgitant de vieilles réflexions, en ayant des conversations qui tournent en rond et en plaidant pour leurs propres limites. Ce sont toutes des manières de prendre de la place, générées par les distorsions – et elles sont l’antithèse du type de leadership nécessaire à constituer des équipes créatives.

Équipes créatives

Le défi consiste donc à éveiller notre conscience à nos énergies alliées et déformées – nos schémas cachés de pensée et d’action – qui nous font entrer ou sortir d’une relation de co-création avec les autres et le monde. Ensuite, nous devons apprendre à élargir consciemment nos énergies alliées et à interrompre nos distorsions en nous maintenant aux commandes à chaque instant.

Le miracle c’est que, lorsque vous entrez ensemble dans un état de conscience allié, les équipes créatives commencent à se jaillir comme des flammes.

Les équipes créatives sont LE forum le plus puissant pour façonner l’avenir. Par contre, apprendre à se connecter au « bon état d’esprit » dans une équipe réelle, un projet ou une équipe virtuelle demande du temps et de la pratique.

Mais lorsque leurs compétences subtiles sont affinées, les équipes créatives sont en mesure de transformer le nombre exponentiel de relations, d’intersections et d’espaces existant en leur sein, en carburant pour des performances optimales et une innovation de rupture.

C’est simple, vraiment. La magie se produit lorsque les équipes apprennent à être plus grandes que la somme de leurs composantes, car elles se surprennent avec ce qu’elles peuvent créer ensemble.

Ceci est le quatrième de la série d’articles NowHere du Dr Nick Udall

À propos de NowHere

Depuis le milieu des années nonante, NowHere a travaillé dans les coulisses et au plus haut niveau, avec des sociétés multinationales du monde entier, adaptant la fréquence créative à laquelle leurs cultures fonctionnent.

Leur « pratique » est née d’un mélange unique de traditions d’information, de disciplines créatives et organisationnelles et de recherches doctorales, et compte plus de vingt années de développement et de perfectionnement avec certaines des plus grandes marques et leaders inspirants.

Cela permet de travailler en partenariat créatif avec clients et partenaires pour :

1. concevoir, catalyser et chorégraphier les percées créatives, y compris les équipes et les réunions novatrices, les stratégies et les innovations, les cultures et leurs cheminements.

2. transformer leur façon de travailler afin qu’ils puissent dépasser le plafond culturel auquel de nombreuses organisations du monde entier se heurtent : penser qu’il est suffisant de faire la même chose, mais un peu mieux, ou que vous pouvez travailler plus intensément et plus longtemps (c’est juste impossible). Le défi est de penser, de se connecter, d’apprendre et d’organiser différemment.

À propos du Dr Nick Udall

Le Dr Nick Udall est cofondateur et PDG de NowHere. Il était cofondateur et ancien président du Global Agenda Council du World Economic Forum, consacré aux nouveaux modèles de leadership.

Depuis l’âge de 23 ans, Nick collabore avec les dirigeants de sociétés mondiales, choisit de nouvelles trajectoires de transformation et élabore et catalyse des stratégies et des innovations de rupture. Il donne également des conférences suggestives lors de différents événements dans le monde.

Traduction française avec la permission de l’auteur par Benoit Demoulin, consultant en développement organisationnel chez Habilis Conseil, formé par NowHere en gestion du changement.

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